変化の激しい現代、組織には前例踏襲を打破し、新たな価値を生み出す挑戦姿勢が求められています。しかし、「組織が変革を拒む」「挑戦する人材が育たない」という壁に多くのリーダーが直面しています。
研究者として「軟骨伝導」の発見、奈良県立医科大学の理事長・学長として12年間にわたり取り組んだ異次元の大学改革、また、医学とさまざまな産業をつなげるプラットフォームを構築するなど、数々の実績を築かれてきた細井裕司さん。今回は、研究者、経営者、教育者という多面的な立場から、「挑戦する人材の育て方」「組織改革の本質」「産学官の連携による未来づくり」についてお話を伺いました。
※本記事の内容は2026年6月時点のものです。
500年ぶりの大発見「軟骨伝導」と、常識を疑う研究者としての原点
――まずは、細井さんが医師を志されたきっかけと、耳鼻咽喉科を選ばれた経緯をお聞かせください。
細井 医師を志したのは、幼少期に祖父から「目の前の患者さんを救うことに全身全霊を傾けられる、最も純粋で役に立つ職業だ」と教えられたことが原点です。その中で耳鼻咽喉科を選んだのは、最初の診察から診断、手術、そして術後の経過観察まで、一人の医師が一連の医療プロセスを最初から最後まで診ることができるからです。この一貫性の部分に強く惹かれ、人間の「聞こえ（聴覚）」という神秘的な領域を長年研究してきました。
――500年ぶりに発見された人類第3の聴覚経路「軟骨伝導」とは、どのような着想から生まれたのですか？
細井 人類は500年間、音を聴く経路は「気導（空気を震わせて鼓膜を通る音）」と「骨伝導（頭蓋骨を震わせて内耳に届く音）」の2つしかないと盲信してきました。しかし、ある時、私は耳の穴のふちにある「軟骨」に着目したのです。試しに骨伝導の振動体を軟骨に当ててみると、これまでの常識を覆す全く異なるクリアな聞こえ方をすることに気づきました。「これまでの前提は本当に正しいのか？」と既成概念を疑い、違和感を徹底的に掘り下げたことが発見に繋がりました。
――骨伝導とは具体的に何が違うのでしょうか。
細井 決定的な違いは、頭蓋骨を震わせるのではなく、「自分の耳の軟骨自体をイヤホンの振動板にして、耳の穴の中に音を作り出す」という点にあります。 通常のイヤホンは機器の中にある振動板が空気を震わせ、その音を耳の奥へ送り込みますよね。これに対して軟骨伝導は、耳の穴を形作っている筒状の軟骨に振動を与えることで、その軟骨自体がイヤホンの振動板へと変貌するのです。耳の穴の中で直接生まれた音は、普段私たちが聴いている空気の音（気導音）と同じように鼓膜、中耳を通って内耳の蝸牛へと達します。そのため、骨伝導のように頭蓋骨自体がガタガタと振動することは一切ありません。
――耳の軟骨そのものがイヤホンの代わりになるのですね。それが骨伝導とは違う仕組みだということは、どのように証明されたのですか？
細井 それは、今ここで誰でも簡単に体感できます。指の爪で、耳の後ろにある硬い「骨」をガリガリと引っ掻いてみてください。それなりの音が聴こえますよね。次に、全く同じ強さで、耳の穴の前にある出っ張った軟骨部分（耳珠・じじゅ）をガリガリと引っ掻いてみてください。どうですか？ 耳の奥で、驚くほど大きな音が響くはずです。 もし軟骨伝導が骨伝導と同じ仕組みなら、軟骨から骨を経由して奥へ伝わる分、音は小さくなるはずなんです。しかし、逆に圧倒的に大きな音が聴こえる。これは、軟骨の振動が骨に伝わるのではなく、軟骨そのものが耳の穴の中に直接音を発生させている決定的な証拠なのです。
さらに、音響製品にするうえで決定的に優位となるのが「ステレオ（左右の音の立体感）」の認識です。骨伝導は2つの骨伝導振動子を左右の耳付近の頭蓋骨に置き、音情報を含む振動を与えて頭蓋骨という「骨の塊」全体を震わせるため、左右の振動が頭蓋骨の中で融合します。左右の振動子から出た音が、融合した音として蝸牛に達するので、左右の蝸牛で音の位相差と強度差が生まれません。つまり片耳では認識できず、両方の耳ではじめてわかる方向感などの両耳聴効果は骨伝導では生まれません。
一方、軟骨伝導は、左右の軟骨が完全に独立して振動するため、右の音は右、左の音は左と、完璧なステレオ音響空間を再現できます。この違いがあるからこそ、社会の様々な分野で実用化を進めることができたのです。
既成概念を打破する！
大企業のリスク回避を乗り越えた社会実装への執念
▲自身が開発した軟骨伝導イヤホン・集音器の説明 をする細井さん(画像:ご本人提供)
――画期的な発見である「軟骨伝導」の論文が、発表から約10年間も世界に認められなかったそうですが、どのようなことが壁になったのでしょうか？
細井 論文査読者たちにとって、500年の常識を覆す「第3の聴覚経路」など到底受け入れられない荒唐無稽な話だったからです。新しい発見であったため、論文の末尾に記載すべき「参考文献（リファレンス）」が一つも存在せず、このような発見を信じて良いかどうか判断できなかったのだと思います。しかし、ある有力科学誌の編集長と会う機会があり、言葉での説明の代わりに実際に軟骨伝導の音を聴いてもらったところ、一瞬で「これは本物だ！」と理解してくれました。体験に勝る証明はありません。そこから一気に論文が世界に認められるようになり、現在、cartilage conduction（私が軟骨伝導と共に命名した軟骨伝導の英語名）をタイトルに持つ英語論文は世界で40編以上掲載されています。私は発見者としてハーバード大学などでの講演の機会も増えました。
――論文発表後、産業界へ導入して製品化する際にも大きな苦労があったとか。
細井 私は「研究は論文発表でおわってはならない、製品として世界の人々に届けられて真に役立つものになる。」との信念から是非、製品化したいと考えました。ところが、日本の大企業にこの世界初の技術を持ち込んでも、一様に「世界初はリスクが高すぎる」「他社がやって成功したら採用しよう」と、受け入れていただけませんでした。「従来からの気導イヤホンを改良した方が確実だ。なぜリスクを冒すのか」というわけです。
――そのような大企業の拒絶やリスク回避を、どのように突破されたのでしょうか？
細井 私は、できるだけ多くの人に軟骨伝導の音を聞いていただくことによって、従来からあった気導や骨伝導との違いや優れた点を認識していただく努力をしました。軟骨伝導音を聞いた人は、クリアな音などその良さをすぐに理解してくれます。そのような人が音響関係者の中でも現れるようになり、少しずつ製品化が進みました。この新しい技術が爆発的に受け入れられるためには、やはり一般ユーザーの後押しが必要です。その意味で、大阪・関西万博の5つのパビリオンで、世界初の技術として使用、そして試聴されたことは大きな進歩でした。また、国会でも高く評価され、首相や大臣からも全国放送の場で極めて高い評価をいただくまでになりました。
――現在、この軟骨伝導はどのような分野で社会を変えつつあるのですか？
細井 例えば警察のSPが使用するインカム。従来のイヤホンは片耳を完全に塞ぎ周囲の音が両耳で把握できないため、暴漢の方向も距離も正確に把握できませんが、軟骨伝導インカムなら耳を塞がないため、通信音をクリアに聴きながら、周囲の自然な音や暴漢が近づく足音もイヤホンをしていない時と同様に察知できます。
また、軟骨伝導によって、今までできなかったいろいろなことができるようになりました。例えば水中でもステレオで音楽が聴ける世界初の技術として、大阪・関西万博で紹介されました。会場では5万人以上の人が視聴し大きな驚きを与えました。ほかにも音漏れがしないイヤホンや音量調節が自在なスマートフォンなど、リスクを恐れずに挑戦し続けたからこそ、世の中に受け入れられ、社会実装される突破口が開けてきたのです。
「ホップ・ステップ・ジャンプ」で導いた、奈良医大の異次元の人材・組織改革
▲2025年9月に大阪・関西万博において奈良県立医科大学の活動を語った(画像:ご本人提供)
――研究者として大きな実績を残された後、大学の理事長・学長という経営の重責を担われることになります。どのような経緯でその職に就かれたのでしょうか。
細井 大学の学長というのは、誰かから「やってくれないか」と声がかかるものではなく、学長選考委員会という厳格な組織によって決定されます。私は結果として、4年1期を3期、合計12年間にわたり奈良県立医科大学のトップ（理事長・学長）を務めました。
1期目は当時の古い制度のもと、大学内の数百人の教職員による投票（いわば人気投票）によって選出されました。世界の一般的な企業で、社長を社員の選挙で決めるような会社はまずありませんよね。しかし当時の大学という組織は前例を踏襲し、そうした選挙を行っていました。その後、2期目からは文部科学省の指導もあり、「投票で決めるのは合理的ではない。選考会議が責任を持って選ぶべきだ」と制度が変わり、外部委員と内部委員が半数ずつの選考会議によって私は再選され、合計12年務めることになりました。
――制度の変革期にトップに立たれたのですね。研究者から大学経営という全く異なる舞台に進むことに、不安や戸惑いはありませんでしたか。
細井 不安がなかったわけではありません。しかし、医学部の「教授」という立場は、単に研究をするだけでなく、多くの医師や医局員を抱え、関連病院へ医師を派遣するなど、組織のマネジメントや経営に近い業務を日常的に行っています。そして何よりも、「物事の本質を深く考え、目標を設定し、それを実現するために具体的な行動を起こす」という意味において、研究も経営も本質的に同じプロセスなのです。
私はこれまで研究や製品化の過程で多くの修羅場をくぐり、変革のノウハウを培ってきました。この経験を奈良医大のトップとして活かせば、より大きな舞台で大学全体のブランド力を圧倒的に高めることができる。この挑戦を通じて、次世代の医療と社会に貢献しようという強い決意を持って、学長職をお引き受けしました。
――学長に就任されてから断行された「ホップ・ステップ・ジャンプ」の人材改革について、まず「ホップ（採用）」の取り組みを教えてください。
細井 大学の使命である「教育・研究・診療」のすべてを支える根幹は「人」です。まず【ホップ】として「優秀な人材の採用」に変革を起こしました。学生の優秀さの尺度である「偏差値」を劇的に上げるため、他大学が廃止傾向にあった「後期入試の定員」を大幅に増やすという逆張り戦略をとったのです。これが功を奏し、東大理Ⅲや京大医学部を紙一重の差で不合格になった日本最高峰の頭脳を持つ受験生が殺到し、奈良医大の偏差値（後期）は河合塾のデータで16年間70以上を維持しました。ちなみにこの偏差値は国公立大学理科系第3位で、東大理Ⅰより上位の偏差値です。
さらに推薦入試では、これまでにない「トリアージ入試」を導入しました。通常の試験は1時限目に数学、2時限目に英語と順に問題を配って回収しますが、トリアージ入試では数学・英語・理科の問題をすべて一斉に机の上に配ります。災害医療の「トリアージ」と同じように、受験生は限られた試験時間の中で、自分の得意不得意を瞬時に見極め、トータルで最大の得点を叩き出すために時間配分を自ら戦略的に決定しなければなりません。この「混沌とした状況を瞬時に分析し、最適な意思決定を下す能力」を見る、前例のない入試を確立したのです。
――続く「ステップ（育成）」では、学生を世界へ送り出す大胆な制度を作られたそうですね。
細井 はい。【ステップ】として「優秀な人材の圧倒的な育成」に注力しました。医学部の学生（学部生）の段階で、ハーバード大学をはじめとする世界13カ国のトップ大学や理化学研究所など国内の大学や研究機関へ留学する制度を構築したのです。当然、膨大な資金が必要になりますが、大学の予算を回すのではなく、私自らが外部から寄付金を継続的に集める強固な制度を立ち上げ、それを原資としました。世界最高峰の環境に身を置いた学生たちは、卒業前に超有力医学誌『セル（Cell）』などに論文が次々と掲載されるという、日本の医学界でも極めて異例の快挙を達成しました。
――最後の「ジャンプ（輩出・還元）」では、どのような仕組みを構築されたのですか？
細井 優秀に育った人材が卒業した後、組織にただ囲い込むのは本質的ではありません。そこで私は学生たちに「片足は常に奈良医大に残し、もう一方の足を世界に打って出てくれ」と言い続けました。過去、日本の優秀な医師たちが両足ともアメリカに渡り、40代50代まで現地で大活躍したものの、いざ日本に戻ろうとした時に国内にポストがないという悲劇をたくさん見てきたからです。
奈良医大に籍や研究の拠点を残したまま、世界で挑戦できるハイブリッドな仕組みを作ることで、人材のセーフティネットを確保しつつ、世界最先端の知見が常に奈良医大に還流する「人材の好循環」を生み出しました。
前例踏襲の組織を壊す！「合理性の追求」と「対案なき文句」の排除
▲2025年11月に刊行された著書『挑戦する人か、文句を言う人か 奈良医大7883日の奮闘と大改革』。このタイトルが細井さんの生き様を表している
――前例踏襲になりがちな組織を、挑戦する組織へ変えていくうえで重要なことは何ですか？
細井 全職員に「これまでと同じではいかん」という意識を徹底的に植え付けることです。商材がモノではなく「人」である以上、そのポテンシャルを引き出すための「合理性の追求」、つまり「何のためにこの業務をやっているのか、本当の効果は何なのか」を常に問い続けることが不可欠です。
――実際に、大学のオープンキャンパスを即刻廃止されたエピソードが有名ですが、その真意は？
細井 学長就任直後、事務方が「前年通り」のオープンキャンパス計画を持ってきた際、私は目的と成果を問いました。すると「他大学も行っています。昨年も行いましたし、一昨年より昨年は参加者が多く成功でした。」と答えました。私は「多くの参加者が来たことが成功ではない。実際に入学した学生の中で何人来たか、もっと言うと、何人の学生が奈良医大のオープンキャンパスに来たことによって、奈良医大を選んだかが重要である。」と説きました。この意味では入学した学生の中でオープンキャンパスに来たことが理由で奈良医大を受験した人はゼロでした。つまり、多大な労力と時間をかけているにもかかわらず、不合理な業務をただ繰り返していたことになります。「前年通り」という思考停止の罠を壊すため、私は医学科のオープンキャンパスを即刻廃止にしました。
――改革を進める中での反対意見や慎重論には、どのように向き合われたのでしょうか。
細井 古い教授選考方法の抜本的改革などを進めた際、凄まじい反対意見が噴出しました。その時、私が一貫して突き通したルールはただ一つ、「反対するなら、必ずこれ以上の成果が出る『対案』を提示してください。対案を出さない人の文句は一切受け付けません」と言い続けたことです。文句を言う人は安全な場所に身を置いて他人の挑戦を批判したいだけなので、100%対案を出しません。リーダーが強い信念を持って「対案なき文句」を排除すれば、サイレントマジョリティ（静かな多数派）は必ず支持してくれ、組織は圧倒的なスピードで変革します。
――著書のタイトルにもある「挑戦する人か、文句を言う人か」という言葉に込めた想いとは？
細井 文句ばかりを言っている人の人生には何の進歩もありませんが、自らリスクを取って「挑戦する人」に転換すれば、その人生は数倍も豊かになります。私は12年間の在任中、入学式や卒業式で「あなた方はこれから、挑戦する人になるのか、それとも文句を言う人になるのか」と若き学生たちに問いかけ続けました。「もし、文句を言う人になっていると思えば、挑戦する人に転換してください。きっと人生が豊かになります。」このメッセージは、自戒の言葉でもあり、また今を生きるすべてのビジネスパーソンに捧げたい言葉でもあります。
医学の知見で新産業を創る「MBT構想」
――「MBT（医学を基礎とするまちづくり）」の構想は、どのような背景から着想されたのですか？
細井 工学が医学を助ける従来の「医用工学」の逆の「医学の膨大な知見を基にして、新しい工学や産業、まちづくりを創生する」という概念です。かつて大手企業が開発した骨伝導携帯電話が「高齢の難聴者によく聞こえる」と売り出されましたが、私は医学的メカニズム（加齢による難聴は内耳の衰えであること）から「それは間違っている」と指摘しました。案の定、製品は発売して間もなく発売中止になりました。工学だけで突っ走り、医学をインプットしなかったから失敗したのです。
また、人間が1日の大半を過ごす「家」を医学的エビデンスに基づいて改善すれば、住んでいるだけで自然と健康になるのではないかと考え、ダイワハウスのトップへ直談判して世界初の「住居医学講座」を開設しました。これが「MBT（Medicine Based Town）」の原点です。
――年会費5万円という破格の安さで、約150社の企業との連携を実現された秘訣はどこにありますか？
細井 従来の「一対一」の煩雑な産学連携を廃止し、大学全体の膨大な医学ブレインを無制限にマッチングする「ワンストップシステム」を構築した点にあります。企業はわずか5万円で、大学のあらゆる診療科の専門家を自社の開発室のように自由に活用し、自社製品に強力な医学的エビデンスを付与できるようになりました。現在、このMBTの理念に基づくまちづくりは、全国47カ所の自治体の地方創生・都市計画プロジェクトへと波及しています。
講演活動を通じて目指す活力ある社会
▲2026年1月『第5回MBTみんなで守る命の映画祭』に登壇し、MBT構想について語る細井さん(画像:ご本人提供)
――講演会では、どのような方に、何を一番伝えたいですか？
細井 企業の経営者やリーダーはもちろん、「現状に満足せず、自分を進歩させたい」と考えているすべての人に聴いていただきたいです。伝えたいのは、失敗を恐れずに一歩を踏み出す「挑戦の精神」と、前例を鵜呑みにせず目的を問い直す「合理性の徹底的な追求」です。組織の中に「挑戦する人」の割合を増やし、不合理な業務を勇気を持って排除していけば、組織は必ず劇的に上向いていきます。
――最後に、細井さんのこれからの「夢」や今後の展望をお聞かせください。
細井 私の夢は、発見した「軟骨伝導」を世界の新しいインフラとして完全に定着させ、人々の生活を豊かに変えることです。他人の成功を待って「2番目の後追い」で安心しようとする現在の日本社会の風潮を、講演活動を通じて変えていきたい。無駄な文句を言う人が減り、自らリスクを取って挑戦する人が圧倒的に増えていく社会。日本中の企業や組織のカルチャーを「挑戦型」へと変革し、世界をリードする活力に満ちた社会をもう一度創り上げることが、私の大いなる希望です。
細井裕司 ほそいひろし
株式会社パソナCCHサウンド 取締役・ファウンダー・CTO 奈良県立医科大学 名誉教授 前理事長・学長 一般社団法人MBTコンソーシアム理事長/軟骨伝導発見者
長年、難聴の治療や補聴器の開発を手がけ、2004年に第三の聴覚「軟骨伝導」を発見。奈良県立医大を理事長・学長として12年牽引。医学を基礎とするまちづくり「MBT構想」を掲げ、150社超の企業との連携を実現。大学組織を挑戦する組織へ改革した。著書に『挑戦する人か、文句を言う人か』他、多数。
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講師ジャンル
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ソフトスキル | 意識改革 |
|---|---|---|
| 社会啓発 | 福祉・介護 |
プランタイトル
挑戦する人か、文句を言う人か－組織改革－
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